Колеги: Справяне със спирачките в екип

Можете да избирате приятели, колегите - не. И това е голямо предимство. В крайна сметка, най-добрите идеи идват, когато различни герои се срещат в екип. Когато опитът и възгледите се различават. Когато перспективите са различни и ценностите се конкурират помежду си. От една страна. От друга страна, именно тези различия предизвикват конфликти в работата: Около две трети от всички спорове, оценяват треньорът и ръководителят Франц Уил, се контролират от емоции. Защото някой иска да се профилира за сметка на колегите си, защото чувствата се нарушават масово, макар че твърди, че е обсъден доста фактически. Истинската причина за техния спор предимно не е наясно с колегите. Тъй като конфликтите от този род често стават тайни за дълго време. И преди те да излязат открито, сега те могат да парализират работата на цели отдели.

Достатъчно основание за участие. Не само като шеф. Особено като колега. В края на краищата, вие знаете, че такъв отбор най-добре спира. Франц Уил: „Опитайте се да съчувствате на тези хора, запитайте се защо са и след това почти винаги можете да намерите решение“.

Пристрастените към Хармонията

Вие сте много приятен и полезен? и почти винаги това са жени. Твърде често те позволяват да се приложат в действие и, в допълнение към работата си, поемат прибързани специални задачи, но рядко могат да се съобразяват с назначенията, въпреки най-добрите си намерения. Има ли спорове? също и между колегите? те са ужас. Те предпочитат да се оттеглят в дипломатическа позиция както и, така и.

Конфликтно-срамежливите хора не могат да кажат „не“ и да не правят граници. Те по-скоро обещават нещо, което не могат да направят. Така че те създават неприятности и правят невъзможна гладката работа в екип. Обяснете на тези колеги какво всъщност правят с тяхното безкористно поведение в другите. Предложете как задачите в екипа могат да бъдат справедливо разпределени в бъдеще. Това би дало на наркозависимите Хармония ясна структура, която очевидно отчаяно се нуждае. Между другото, много надзорни органи не се интересуват как организира екипът. Основното, работата е свършена. И във времето.

Блокерите

"Ние вече знаем", "Не е възможно", "Твърде скъпо", "Винаги сме го правили". Обикновено това са опитни, вече по-стари колеги, които от самото начало разбиват нови идеи, фиксирани, безконтролни и без никаква дискусия. Често те не забелязват, че пречат на важни нововъведения.

Зад съпротивата на много блокери се крие страхът от конкуренцията, страхът от загуба на признанието, което са получили през годините в своя отдел. Друга причина: може да почувствате, че вашите професионални квалификации са поставени под въпрос. За да защитят собственото си самочувствие, те обясняват младите хора некомпетентно за некомпетентност. Но искате ли просто да гледате как се губят обещаващи идеи? Ето защо като колега трябва да предложите компромис с другите в екипа, например когато става въпрос за променящи се работни процеси: организирайте пробен период от два месеца заедно, когато правите промени. Първоначално младите служители ще бъдат интегрирани с техните предложения, а по-старите няма да ги възприемат като опасност от самото начало, конфликтът ще бъде обезвреден за момента. Така че със сигурност можете да убедите по-младите колеги да питат възрастните понякога за техния опит в работата. Защото често една връзка може да бъде установена чрез предмет? при условие, разбира се, че съществува истински интерес.

Мързеливите

На сутринта редовно идват късно, вечерта отиват навреме, а когато са на служба в къщата, често се връщат само часове по-късно. Ако задачите се разпределят, те се държат на заден план. Единственото нещо, за което тя се интересува, е свободното й време.

Много малко хора са естествено мързеливи, повечето от тях са станали само през годините. Понякога, защото никой не обръщаше внимание на тяхната работа, понякога, защото техните идеи не бяха възприети или очакваното покачване не успя. Резултатът: вътрешно прекратяване, отмъщение? и обслужване чрез регулиране. Говорете с такива колеги за несправедливото им поведение. Например, накарайте ги да осъзнаят, че вече не сте готови да свършите работата си. Но избягвайте да набирате финансови или други вреди на компанията. Това е отговорност единствено на началниците. И на кого трябва да отидеш, когато мързеливите колеги забавят екипа завинаги? но само ако можете да докажете тяхната небрежност.

Безмилостният

Вие сте един от онези хора, които непрекъснато мислят за това как нещата могат да бъдат подобрени и които веднага реализират идеите си. Без първо да го обсъдим с колеги. И това е проблемът: Сега всичко не върви по-бързо и по-гладко, а хаосът избухва. Никой вече не намира пътя си, никой не намира това, което търси? поне не без помощта на тези колеги.

Вероятно те го означават добре само ако преструктурират работното си място според идеите си. Но добре обмислената често е противоположната на доброто. Кардиналната грешка на безразсъдните: Те не могат да съчувстват на други хора и затова автоматично приемат, че техните колеги имат същите нужди като тях. Но те могат също така да реорганизират нещата и процесите, така че всеки да ги пита и по този начин да циментира своята важна позиция. Без значение какъв е мотивът за това поведение - с упреци едва ли трябва да постигнете нещо тук. Много по-смислено е един вид двойна стратегия: изрично похвали ангажимента на тези колеги, но в същото време посочи проблемите, които възникват в екипа отново и отново чрез прекалено спонтанни промени.

Некомпетентните

Те рядко си вършат работата и ако е така, често са недостатъчни. Да се ​​гмуркат неочаквано трудности, те могат да се справят толкова малко, колкото с ситуации, в които трябва да действат много гъвкаво и независимо. Ако правят грешки, не са склонни да ги признаят.

Може би тези колеги са в частна криза. Или всъщност са претоварени от задачата? това би било проблем, който едва ли може да помогне дори с най-добрите намерения. Понякога дори началниците не знаят изход. Все пак служителите не винаги могат да бъдат прехвърлени и не е възможно да се намерят по-прости задачи във всеки отдел. Въпреки това, некомпетентните може да не са добре обучени за своята работа. Това може да бъде най-бързият начин да се отървете от целенасоченото обучение.

Неразбиране

Те съществуват във всяка компания и почти във всеки отдел: неохотни колеги, които енергично предупреждават за потенциални проблеми с всеки нов проект. С песимистични изрази като "Времето е твърде кратко" и "Това не работи така или иначе" те сеят съмнения в екипа и парализират? предимно неволно? не само ентусиазма на техните колеги, но и техния ангажимент.

С такива възражения, мислителите често искат да скрият страха си от това, че не са готови за работа. Те се чувстват несигурни, нямат самочувствие и се опитват да минимизират очакванията на своите колеги. Превантивно, така да се каже. Най-хубавото е, че се занимавате с аргументите по съдържание, питайте за причините за това? и в същото време да поискат от такива екипи спирачки за предложения за това как смятат, че проблемите могат да бъдат решени. По този начин тя дори може да успее да превърне деструктивната нагласа в конструктивна в дългосрочен план.

Авторитаристите

Никой не им е разрешил това. Въпреки това те водят в екипа като абсолютни детерминанти. Вие сами решавате, без да питате: датата на следващата среща, какво се обсъжда, как трябва да се изпълнят предстоящите задачи. Който противоречи, се намалява по обем.

Такива колеги или прекомерно самочувствие язви? или тяхното слабо развито его. Тъй като те не са в мир със себе си, те поне искат да направят нещата ясни за другите. Но те се нуждаят от сила за това. И ако това не е закрепено в трудов договор, тогава те просто действат така. Защото никой в ​​екипа не се осмелява да отиде с тях постоянно в конфронтационен курс. Или защото никой няма достатъчно желание и време за дълги дискусии. Затова дори не се опитвайте да убеждавате авторитаристите в ползите от еднаква работа в екип. По-добре да кажеш на шефа си, че напоследък има заместник. Защото тя определено не знае нищо за това ...

Съвет на специалистите: Франц Уил, преподавател и ръководител в Мюнхен; Автор на книгата "Какво забавя моя екип? 20 ситуации и техните решения" (Beltz, 12 евро)

Питър Джоузеф - Социална патология (Може 2024).